บริษัทที่ไม่มี Work from Home มีกฎ 50 ข้อ บังคับแต่งหน้ามาทำงาน แล้ว Gen Z ที่นั่นอยู่ยาว 7 ปี

วันพุธที่ผ่านมา ผมนั่งอยู่ในวงสนทนาในหลักสูตร HRM ของ HOW Bangkok บนเวทีมี น้องไอติม เจ้าของ La Glace กับทีมงานสามคน น้องออม น้องเมย์ น้องไคล่า ช่วงหลังมีพี่รุท ที่ดูแลเรื่องคนทั้งหมดของ LINE MAN Wongnai ขึ้นมาร่วมวง

องค์กรหนึ่ง 68 คน โตจาก 39 ล้าน ไป 860 ล้าน อีกองค์กรหนึ่ง 1,200 คน อยู่ในสนามที่แย่งคนเก่งกันดุเดือดใน Tech Ecosystem

ผมคาดว่าจะได้ฟังสูตร "จะเอาใจเด็กรุ่นใหม่ยังไง" แต่ได้รับคำตอบที่แตกต่างจากที่คิด

ไม่มีทำงานที่บ้าน กฎในบริษัทราว 40-50 ข้อ และยังเพิ่มขึ้น บังคับแต่งหน้าแต่งตัวมาทำงาน วันไหนไม่แต่งต้องแจ้งในกลุ่มไลน์ ออฟฟิศอยู่บางนา และเลือกให้ไกลโดยตั้งใจ เพื่อไม่ให้ใครมาซื้อตัวคนของเขาง่าย ๆ

บริษัทนี้ควรไม่เหลือใครแล้ว แต่คนลาออกน้อยมาก ทีมชุดแรกอยู่มา 7 ปี ผมเลยเปลี่ยนคำถามในหัว จาก "เขาทำได้ยังไง" เป็น "สิ่งที่พวกเราเชื่อกันมา มันผิดตรงไหน"

"ที่เก่าเขาไม่บอกหนูว่าทำไม"

คำตอบโผล่ตอนที่ทีมเล่าว่าทำไมถึงลาออกจากที่เดิม "มาสาย" วิธีแก้คือเลื่อนเวลาเข้างานให้เช้าขึ้นเรื่อย ๆ "นั่งคุยกันระหว่างทำงาน" เจ้าของดูกล้องวงจรปิดแล้วไลน์มาถามว่า "คุยอะไรกัน" "ส้วมตัน" ถูกถามว่าทิ้งผ้าอนามัยลงไปหรือเปล่า

พวกเขายอมรับด้วยว่าตัวเองตอนนั้นก็ไม่ใช่พนักงานที่น่ารักเลย แต่ประโยคที่สรุปทั้งหมดคือ "ทุกกฎที่พี่ติมออกมา มันมีเหตุและผลที่เข้าใจได้ทั้งหมด แต่ของที่เก่า เขาไม่ให้เหตุผลหนูว่าทำไม"

แม้แต่กฎแต่งหน้าที่ฟังดูไร้สาระที่สุด ก็อธิบายตรง ๆ ได้ "เราขายเครื่องสำอาง ถ้าหน้าคนขายไม่ได้แสดงว่าของมันใช้ได้ แล้วใครจะซื้อ"

ช่วงหลังพี่รุทพูดเหมือนกัน "ผมไม่คิดว่า Gen Z ไม่อดทน เขาแค่มีทางเลือกมากกว่าคนรุ่นก่อน เขาแค่ไม่อดทนกับสิ่งที่มันไม่มีเหตุผล"

ปัญหาไม่ใช่กฎเยอะเกินไป แต่คือมีกฎเต็มไปหมดที่ไม่มีใครเคยอธิบายว่าทำไม เราออกกฎเร็วกว่าที่อธิบายมันได้ แล้วหนี้ก้อนนั้นสะสมเงียบ ๆ จนถูกทวงคืนเป็นคนเดินออกจากบริษัท คำถามที่ตอบยากที่สุดไม่ใช่ "กฎข้อนี้คืออะไร" แต่คือ "ใครอธิบายได้ว่าทำไมถึงมีกฎข้อนี้"

ยุคที่ยังไม่มีอารยธรรม

แต่ที่นี่ไม่ได้เริ่มต้นสวยงามแบบนี้ ยุคแรกทีมไม่อาบน้ำ ใส่เสื้อตัวเดิมทั้งอาทิตย์ ไม่มีกฎอะไรเลย จุดที่เปลี่ยนทุกอย่าง คือวันที่แอดมิน 3 ใน 4 คนลาออกพร้อมกัน คำตอบที่เธอได้มีประโยคเดียว "พี่ติมไม่เคยชมเลย"

"หนูก็เลยแบบ อ๋อ กูห่วยแตกฉิบหายเลย งั้นฉันจะต้องเป็นเจ้าของบริษัทที่ดีที่สุดในโลกให้ได้ ดีที่สุดนะ ไม่ใช่ใจดีที่สุด" ผู้บริหารไทยจำนวนมากสับสนระหว่าง "ดี" กับ "ใจดี" แล้วลงเอยด้วยการเป็นทั้งสองอย่างไม่ได้เลย

จากนั้นเธอเริ่มสร้างสิ่งที่ทีมเรียกว่า "คำวิเศษ" สวัสดี ขอบคุณ ขอโทษ ซึ่งทีมต่อต้าน สิ่งที่ทำให้ยอมในที่สุดไม่ใช่คำสั่ง แต่คือการที่พี่ ๆ ทำให้ดูก่อน เวลาผู้บริหารผิด พวกเขาขอโทษให้เห็นกับตา

ทุกกฎที่ติดที่นี่มีสองอย่างเสมอ มีเหตุผลที่พูดออกมาได้ และมีคนข้างบนทำให้ดูก่อน ขาดข้อใดข้อหนึ่ง กฎนั้นจะเหลือแค่ข้อบังคับที่คนทำตามตอนมีคนดู

ช่วงนั้นเธอยังไม่มีเงิน แต่ไปเช่าบ้านเดือนละสามหมื่นให้ทีมสามคนอยู่ด้วยกัน เพราะวางไว้แล้วว่าสามคนนี้จะเป็นแม่ทัพ "ปกติเราต้องไปหาโอกาสข้างนอก แต่ภายในหนูยังไม่เสถียร หนูจะหาโอกาสอะไร" แผนส่วนใหญ่ไม่ได้ล้มเพราะแผนผิด แต่ล้มเพราะองค์กรยังไม่อยู่ในสภาพที่จะทำตามแผนนั้นได้

พอเผ่านิ่ง เธอก็ปล่อยมือ

พอทีมแกนเริ่มแข็ง เธอคืนอำนาจให้ทีม วางกฎเรื่องคนเอง วางเวลาเข้าออกงานเอง และมันเลยเรื่องงานไปแล้ว ทีมประกาศกันเองว่าห้ามทิ้งขยะในอาคารเพราะมดขึ้น "ถ้าเราเอาทีมงานแค่ห่วงเรื่องงาน สุดท้ายมันก็จะไปพังด้านอื่น"

และไม่ได้ปล่อยให้เป็นแค่ความรู้สึกดี ๆ มี "บัตรเด็กดี" ใครเจอไฟไม่ปิดแล้วแจ้งในกลุ่ม ได้บัตรไปจับฉลากแจกรางวัลสิ้นเดือน ผลคือค่าไฟเดือนแรกลดลงครึ่งหนึ่ง

"กฎ 7 วัน" ที่อื่นทดลองงาน 3 เดือน ที่นี่มี 7 วันก่อนหน้านั้น และคนตัดสินไม่ใช่ฝ่ายบุคคล ไม่ใช่เจ้าของ แต่คือทีมที่ต้องทำงานด้วยกัน "เผ่าเราจะล่าสิงโต ยูล่าไหวมั้ย ถ้าล่าได้แค่จิ้งจก ไม่ต้องเข้า"

องค์กรส่วนใหญ่รวบอำนาจการรับคนไว้ที่ส่วนกลางเพื่อคุมมาตรฐาน ที่นี่กระจายออกให้ทีมเพื่อให้ได้คนที่เข้ากันได้จริง ผลคือประหยัดเวลาสอนงานไปมาก ราคาที่จ่ายคือทีมมีแต่คนคล้าย ๆ กัน

ส่วนคำถามที่ใช้คัดก็วัดวิธีคิด ไม่ใช่ฝีมือ ฝั่ง LINE MAN Wongnai มีเกณฑ์ให้คะแนน 5 ด้าน ซึ่งปีนี้เพิ่ม "ใช้ AI เป็นหรือเปล่า" เข้ามา ไม่ได้แค่ถามว่าใช้อะไรอยู่ ใช้ทำอะไร นี่คือวิธีดูว่าคนคนหนึ่งเรียนรู้เร็วแค่ไหน ที่ถูกที่สุดเท่าที่จะหาได้ เพราะคนที่ไม่ได้ลองอะไรใหม่เลยทั้งปี กำลังบอกอะไรบางอย่างกับคุณอยู่

ทะเลาะกันได้ แต่ต้องทะเลาะบนโต๊ะ

หลายองค์กรเข้าใจคำว่า "ที่ทำงานที่ปลอดภัย" ว่าหมายถึงอบอุ่น ไม่มีใครโดนว่า ที่นี่เข้าใจตรงกันข้าม และหลักที่ทำให้ไม่พังคือแยก "ไอเดีย" ออกจาก "ตัวคน" คุยว่างานนี้จะดีที่สุดถ้าเป็นไอเดียของใคร ไม่ใช่ใครดีกว่ากัน

และมีสามอย่างที่องค์กรส่วนใหญ่ทำไม่ครบ "คัดออกตั้งแต่ประตู" ("หนูไม่รับพวกคิดมาก มันจะไปพูดข้างหลัง") บอกตั้งแต่วันสัมภาษณ์ว่าที่นี่เป็นแบบนี้ รับได้ไหม และผู้บริหารทำให้ดูก่อน ข้อสามถูกข้ามบ่อยที่สุด วัฒนธรรมที่เถียงกันได้ ไม่ได้เกิดจากการประกาศว่าเถียงได้ แต่เกิดจากการที่คนเห็นผู้บริหารเถียงกันแล้วเคลียร์กันจริงต่อหน้า

และเขาไม่เชื่อว่าเรื่องงานกับเรื่องส่วนตัวจะแยกกันได้ วันไหนใจไม่ไหวให้ลาไปจัดการตัวเองก่อน ยอมเสียเงินดีกว่าเอาก้อนเมฆสีเทาเข้ามาในบริษัท

วันที่บ้านไฟไหม้

พอบริษัทโตมาถึงราว 40 คน วันหนึ่งเกิดดราม่าลูกค้ารีวิวในทางลบแล้วมันลาม ทีมงาน "เห็นหมดทุกคน" แต่ไม่มีใครแจ้ง มีแค่แชร์กันเองว่า "มึงเห็นมั้ย" น้องไอติมเรียกประชุมทั้งบริษัท ร้องไห้ต่อหน้าทุกคน แล้วถามว่า "ถ้าบ้านหลังนี้ไฟไหม้ เป็นหน้าที่พี่คนเดียวหรอที่ต้องช่วยดับ"

แต่คำตอบของทีมคือ ทุกคนตอบเหมือนกันหมด "หนูเชื่อว่าทีมผู้บริหารจะจัดการได้ค่ะ" อ่านประโยคนั้นอีกรอบ ความเงียบของทีมไม่ได้แปลว่าเขาไม่แคร์ หลายครั้งมันแปลว่าเขาเชื่อในตัวคุณมากเกินไป ยิ่งหัวหน้าดูเก่ง คนยิ่งไม่กล้าเอาข่าวร้ายมาส่ง นี่คือจุดที่ผู้นำเก่ง ๆ พังโดยไม่รู้ตัว ไม่ใช่ผู้นำที่แย่

สิ่งที่เธอทำต่อ คือเปลี่ยนความคาดหวังในใจให้เป็นกฎที่เขียนไว้ชัด ๆ ทีมเรียกมันว่า "บอดี้การ์ดออนไลน์" มีวงสนทนามีคนถามว่าถ้ามีพนักงาน 4,000 คนจะทำยังไง คำตอบที่คมที่สุดคือ "ถ้าแถวสองยังไม่แชร์เลย ก็ไม่มีทางถึงคนที่เหลือ เช็ค 20 คนที่ต่อจากคุณก่อน" เรื่องมันส่งต่อจากชั้นที่อยู่ถัดจากคุณ ไม่ได้เริ่มจากที่ประชุมใหญ่

จาก 39 ล้าน ไป 10 เท่า แล้วเกือบพัง

ปีที่บ้าที่สุดเริ่มจากวันที่เธอปล่อยวาง "ได้ก็ได้ ไม่ได้ก็ไม่ได้" แล้วสินค้าตัวหนึ่งก็ขายได้ 12,000 ตลับในหนึ่งวินาที จาก 39 ล้าน ตั้งเป้า 100 ล้าน เดือนที่ 3 ทำได้ 200 ล้าน แล้วเปลี่ยนเป้ากลางทางเป็น 10 เท่า เพราะ "คนมันไม่จดจำตัวเลขที่คลุมเครือ" จบที่ราว 400 ล้าน ไม่ใช้คำว่า "ถ้าเราได้" ใช้ "เมื่อเราได้"

ปีถัดมา 860 ล้าน แล้วทีมก็หมดแรง "น็อคคอพับเลย เวลาสำเร็จแล้ว Dopamine มันฮวบเลย" ตัวเธอเองก็หมดแรงจนไปเป็นเด็กเสิร์ฟที่ภูเก็ต 14 วัน หลังจากนั้น แคมเปญหนึ่งตั้งเป้า 50 ล้าน เธอเห็นสภาพทีมแล้วประกาศใหม่ว่า "เอาแค่ 10 ล้านพอ" ผลคือทีมทำได้ 55 ล้าน

"ผู้บริหารต้องมองจังหวะด้วย เพราะจังหวะที่คนมันเหนื่อยแล้ว มันอาจจะลาออกทั้งบริษัทก็ได้ ต่อให้เราดีแค่ไหน" การตั้งเป้าเป็นเรื่องของใจคน ไม่ใช่แค่ตัวเลข เป้าที่สูงเกินแรงคน ไม่ได้แค่ทำให้พลาดเป้าปีนี้ แต่กินแรงที่จะใช้ทำเป้าปีหน้าไปด้วย

คนแปลกปลอมชื่อพี่คิว

ส่วนที่ผมสนใจที่สุดในฐานะคนทำงานด้านข้อมูล คือตอนที่พี่คิวเข้ามาช่วยดูการตลาดและการเงิน น้องไอติมนิยามทีมตัวเองว่า "พวกเราเป็นสายเซนส์มาตลอด ใช้สัญชาตญาณเหมือนสัตว์ป่า" ส่วนพี่คิวอายุห่างจากทีมเกือบ 20 ปี เข้ามาพร้อมคำถามที่ไม่มีใครเคยถาม "มึงรู้ยังว่าตลาดมันใหญ่แค่ไหน" คำตอบคือ "ไม่รู้ ไม่อยากรู้ เครียด" ปีที่เขาเข้ามา ยอดขยับจาก 400 ล้าน ไป 800 กว่าล้าน

พี่คิวบอก "น้อง ๆ ตัดไม้เก่งมาก เร็วมาก แต่พี่คิวจะมองก่อนว่าไปป่าไหนดีที่มีไม้พร้อม พร้อมปุ๊บ ชี้ปึ้ง ทีมลุยเลย" ข้อมูลใช้เลือกป่า ความเชื่อใช้เลือกความเร็ว ปัญหาขององค์กรไทยส่วนใหญ่คือเอาสองอย่างมาปนกัน เอาข้อมูลไปรับรองการตัดสินใจที่เคาะไปแล้ว แล้วไปใช้สัญชาตญาณตรงจุดที่มีข้อมูลอยู่แล้ว

แต่มีอีกเรื่องที่แทบไม่มีใครพูดถึง คือจังหวะเวลา สาเหตุที่พี่คิวรอด ไม่ใช่เพราะเก่งข้อมูล แต่เพราะตอนที่เขาเข้ามา ข้างในบริษัทนิ่งพอจะรับคนแปลกหน้าได้แล้ว ถ้าเข้ามาตอนเผ่ายังไม่นิ่ง ทีมเดิมจะขับเขาออกไปเอง ผมเห็นซ้ำ ๆ กับลูกค้า จ้างผู้บริหารด้านข้อมูลเข้ามาในองค์กรที่ยังไม่พร้อมถูกวัดผล แล้วจบที่คนนั้นลาออกใน 18 เดือน โดยไม่มีใครถามว่า ปัญหาอยู่ที่ลำดับ ไม่ใช่ที่ตัวคน

แล้ววันหนึ่ง เด็กก็หันมาสอนผู้บริหาร

ช่วงท้ายมีคนถามทีมว่าอยากทำงานกับผู้ใหญ่แบบไหน คำตอบไม่ใช่เรื่องเงิน อยากถูกมองเห็น ถ้าจะปฏิเสธขอแค่มีเหตุผล และติได้ แต่ติเพื่อให้พัฒนา ไม่ใช่ติเพื่อขยี้ แล้วออมก็พูดท่อนที่ทำให้ทั้งห้องเงียบ

"ผู้บริหารจะมีสมองที่มันแปลกประหลาดกว่าคนอื่น มันเห็นปุ๊บมันจะทำปั๊บ บางครั้งเราจึงปัดตกไอเดียเด็ก โดยที่ไม่ได้ตั้งใจจะทำร้ายใครหรอก แต่อย่าลืมว่าเรามีโลกหลายใบ แต่เด็กเขาใช้เวลาทั้งชีวิตของเขาเลยนะ ในการทำงานชิ้นนั้นออกมา ความเร็วเป็นเรื่องดี แต่บางทีมันก็ฆ่าเด็กเรา และหลายคนที่ลาออก มันเป็นเหตุผลนี้แหละ ไม่ถูกมองเห็น"

ประสบการณ์ 20-30 ปี ทำให้เราตัดสินได้ใน 5 วินาที และส่วนใหญ่ถูกด้วย แต่การตัดสินถูกใน 5 วินาที โดยไม่อธิบายอีก 1 นาที คือการโยนบิลไปให้คนอื่นจ่าย ต้นทุนของการอธิบายคือหนึ่งนาที ต้นทุนของการหาคนใหม่คือหลายเดือน

พี่รุทสรุปว่าคนต้องการแค่สองอย่าง ฉันสำคัญ กับ ฉันมั่นคง แล้วชี้ว่า "คนไทยขาดคำศัพท์ ฝรั่งมี fantastic, amazing แต่คนไทยบอกได้แค่ ก็ดี ใช้ได้" วิธีแก้ของ La Glace คือทำให้คำชมละเอียดพอที่คนอื่นจะดูออกว่าต้องทำแค่ไหนถึงจะดี ให้เกรด A B C แล้วบอกว่าคนนี้ได้ A เพราะทำอะไร คำชมคือของที่ถูกที่สุดที่คุณมีอยู่ในมือ และผู้บริหารไทยใช้น้อยที่สุด แต่เธอก็พูดตรง ๆ ว่า "ใจรักมันไปได้ไม่ตลอด สุดท้ายต้องมีเงินตามมาด้วย"

68 คน กับ 1,200 คน

La Glace ใช้ความใกล้ชิด เจ้าของลงไปนั่งกินข้าวกลางวันกับทีม เพราะ "ช่วงที่เม้ามันที่สุดคือพักกลางวัน ตอนเย็นน้องมันอยากไปเดทกับแฟน" พร้อมข้อเตือนว่า "บางทีแค่ฟังก็พอ ถ้ามุ่งแต่จะสอน เด็กจะรู้สึกไม่ปลอดภัย"

LINE MAN Wongnai ใช้ระบบ ค่านิยม 3 ข้อที่ผู้บริหารสูงสุดนั่งหาด้วยกันเป็นเดือน คลังคำถามสัมภาษณ์ ทำแบบสอบถามพนักงาน แล้วเปิดประชุมใหญ่ในวันเดียวกัน ประกาศเลยว่าจะแก้เรื่องอันดับหนึ่งยังไง ความเร็วระหว่าง "คุณบอกเรา" กับ "เราลงมือทำ" คือตัวชี้วัดว่าแบบสอบถามมีความหมายจริง หรือเป็นแค่พิธีกรรม องค์กรไทยส่วนใหญ่ประกาศผลอีกสองเดือน ซึ่งเท่ากับสอนพนักงานว่าอย่าตอบจริง

ทั้งสองแบบไม่ขัดกัน มันคือวิธีที่ถูกของคนละขนาด และตรงนี้คือจุดที่องค์กรใหญ่มักพลาด ตอนมี 68 คน วัฒนธรรมเกิดขึ้นได้เพราะเจ้าของนั่งกินข้าวกลางวันกับทุกคน พอมี 1,200 คน วิธีนี้ทำไม่ได้แล้ว แต่หลายองค์กรก็ยังพยายามทำต่อ ด้วยการให้ผู้บริหารเดินสายทักทายพนักงานให้ครบ ซึ่งไม่มีวันครบ

สิ่งที่ควรทำแทน คือถามว่ามื้อกลางวันนั้นให้อะไรกับเรา แล้วสร้างกิจวัตรที่ให้ผลแบบเดียวกันขึ้นมา ถ้ามันคือการได้ยินปัญหาเร็ว ก็ทำแบบสอบถามแล้วตอบกลับวันเดียวกัน ถ้ามันคือการคัดคนให้ได้แบบเดียวกัน ก็ทำคลังคำถามให้หัวหน้าทุกคนใช้ชุดเดียวกัน วัฒนธรรมไม่ได้ขยายตามจำนวนคน สิ่งที่ขยายตามได้คือกิจวัตรที่สร้างวัฒนธรรมนั้นขึ้นมา เรื่องข้อมูลก็เหมือนกันเป๊ะ คุณจ้างนักวิเคราะห์เก่ง ๆ มาคนเดียว แล้วหวังให้เขาตอบทุกคำถามในบริษัทไม่ได้ สิ่งที่ต้องสร้างคือระบบที่ทำให้คนอื่นหาคำตอบเองเป็น

ประโยคสุดท้ายในห้อง

ตอนจบ มีคนขอให้น้องไอติมพูดถึงแม่ทัพของเธอต่อหน้าทุกคน เธอบอกว่าที่พาทีมมาขึ้นเวที เพราะคนเห็นแต่ตัวเลข 860 ล้าน แต่ไม่เห็นคนที่ยอมอยู่ตั้งแต่วันที่บริษัทยังไม่มีใครเอา แล้วประโยคที่สรุปทั้งวงได้ดีที่สุดก็ออกมา "ถ้าพี่ต้องระแวงข้างหลังว่าพวกหนูจะแทงพี่ตอนไหน พี่ไม่สามารถเป็นผู้นำที่ดีได้ แต่วันนี้พี่ไม่ต้องหันหลังเลย" ความไว้ใจไม่ใช่ของแถมของวัฒนธรรมที่ดี มันคือเงื่อนไขที่ทำให้ผู้นำหันหน้าไปข้างหน้าได้เต็มเวลา

องค์กรที่คนรุ่นใหม่อยากอยู่ ไม่ใช่องค์กรที่มีกฎน้อยที่สุด แต่คือองค์กรที่ ทุกกฎอธิบายได้ ทุกการปฏิเสธมีเหตุผล และทุกคนถูกมองเห็น สามอย่างนี้ไม่ต้องใช้งบเปลี่ยนแปลงองค์กร ไม่ต้องจ้างที่ปรึกษา ไม่ต้องซื้อระบบอะไรเลย มันใช้แค่ความตั้งใจของคนที่นั่งอยู่หัวโต๊ะ

ขอบคุณ น้องไอติม ทีม La Glace และพี่รุท LINE MAN Wongnai ที่แชร์ครับ